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ヤマトです。

バルさんがブログに書いていらっしゃったCCPM。
いったいこれは何だろう?
と思って調べてみました。

CCPM(Critical Chain Project Management:クリティカルチェーン・プロジェクトマネジメント)

不確定要素の多いプロジェクト型業務に、TOCの基本原理を適用したプロジェクト管理手法

TOCと言えば、Theory Of Constraitsで制約条件の理論ですね。

生産工程の中にはボトルネックとなる工程があり、それが全体のスループット(生産量)を決定する。最適生産のためには工程全体のスケジュールをボトルネック工程の能力に合わせる必要があり、生産性向上のためにはボトルネック工程を重点的に改善すべきであるというのがTOCです。“制約条件の理論”という名は生産スケジューリングの理論として、「ボトルネック工程がラインの全体スケジュールの制約条件となる」と考えたことに由来しているようです。

CCPMは、クリティカルチェーンという制約条件の下、プロジェクト各工程の締め切り厳守を積み上げるアプローチではなく、プロジェクト全体の納期を守ること(あるいは短縮すること)を目的に、TOCの提唱者エリヤフ・ゴールドラット(Dr. Eliyahu M. Goldratt)博士によって開発されました。

PERTに由来する従来のプロジェクトマネジメント手法が大規模プロジェクトにおける複雑なスケジューリング問題の数理的最適化を志向しているのに対して、CCPMはプロジェクトという不確定度の高い作業を行う場合の人間心理や行動特性、および社会的・組織的問題に配慮して、全体最適なプロジェクト管理(スケジューリング、タスクの実行、進ちょく管理)を行う実践的手法である。

青本に記載のあったバッファについても、、「プロジェクトバッファ」「合流バッファ」「リソースバッファ」などがあるようです。

プロジェクトバッファ」・・・プロジェクトの各工程が見積もり確度を50%から90%にするために取っている余裕時間を一まとめにしてプロジェクト全体で管理するもので、ネットワーク図においてはクリティカル・パスの後ろに配置される余裕時間
合流バッファ」・・・クリティカルパス上にない工程がクリティカルパスに合流する部分に設置される安全余裕時間で、これに余裕のあるうちはクリティカルパス(すなわちプロジェクト全体の完了期日)に影響を与える可能性はありません。
リソースバッファ」・・・複数のタスク/プロジェクトが集中しているリソースに対して仕事の優先順位を明確にし、掛け持ち作業に陥らないようなスケジュールを作成する際の余裕時間

何だか総監的な匂いのプンプンする工程管理技術のようですね。
まして、TOC理論を用いた管理技術だと言われると、択一で出題されるかもしれません。

でも、なぜわざわざクリティカルチェーンと呼称するのでしょうか?

ネットワーク上の“最も長い作業経路”をクリティカルパスと言いますね。これは作業工程上の依存関係(例:設計Aが終了してから設計Bを開始)のみを考慮に入れたものです。

これに対して、リソース(人・設備・協力会社など)が作業量に対して十分ではなく、作業が集中した場合、作業を順次行わなければならないという従属関係(例:工程Aの設計が終了してから、工程Bの設計を開始)が発生します。この2つの従属関係を考慮に入れて、実際の作業所用期間を決めている最も長い作業の流れ(待ち時間含む)のことをクリティカルチェーンと言うそうです。

なるほどぉ。。。
日程だけに注目するのではなく、リソースにも着目するのですね。
でも、それは当然のことではないのかなぁ。。。???

リソース競合がない場合は、クリティカルチェーンはクリティカルパスと同じになる。
これで
なぁるほど~
競合を考慮するのですね。
これで納得ですね。

より実践的なプロジェクト管理技術と言えそうですね。
但し、作業見積もり時間の確度を50%にして開始するというのですから、一か八かで作業をさせられる身にはとても辛い管理技術と言えそうです。

だから、CCPMを採用する場合は、組織文化の変化も求められるそうです。
各工程の作業スケジュールは、積極的な数値を設定(見積もり確度50%)
つまり、ギリギリ間に合うか間に合わないかという日程となるため、実際に遅れた場合でも叱ったり、ペナルティを与えてはならないと言います。
作業者は前工程から仕事が来たら即座に着手し、終れば直ちに次工程へ回すことを習慣とする(リレーランナー・カルチャー)ことが重要だとも言われます。

でも、厳しい管理技術であることは確かなようです。
こんな管理を行われたら、ヤマトの総監試験プロジェクトなんて、全くの失格管理でしょうね。

ではまた。
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