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■技術士（建設部門:土質及び基礎、建設環境）
■技術士（農業部門:農業土木）
■上級技術者〔施工・マネジメント〕（土木学会）
□のり面施工管理技術者
□一級土木施工管理技士
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ヤマトです。
一昨日のW'cup3次予選、タイ戦に関するヤマトの評価が厳しいとお思いの方が多いと推察致します。
単に、タイ戦だけを考えればもっと良い点数をあげたいのはやまやまですが、ヤマトが考える日本代表の理想型に対して行った評価ですから、厳しくなって当然なのです。
あのような低レベルな試合を見せられたのでは、到底納得などできるはずがありません。
今後とも厳しい目で日本代表を追っていきたいと思います。
但し、愛情を持って、応援する気持ちがあるからこそ厳しくなるのだとご理解の程をお願い致します。
さて、第5章「安全管理」の中枢である「リスク管理」の続きをアップさせて頂きます。
5.1 リスク管理
テキストではアップできないし、画像データにするとズレが生じるために調整するのがかなり手間取ります。
じっくりと対応をしていきたいと思います。
と言いながらアップロードした画像を改めて眺めてみると、ムムッずれている！
どうしてこうなるのか？？？
こんなところで時間を使いたくないので、内容理解が少しでも深まれば良いと割り切ってOKにしよう♪
あとはHPへアップロードしたWordでご容赦頂こう。
さて、今日出かけた現場ですが、いつも通りかかる小学校があります。
道路面から少し高い所にある小学校で、校名を示す表札？はなかなかに古めかしく由緒ありそうな気配です。
ところが、運転席から見える校舎は、鉄筋コンクリート造の様子。
ふとどこからともなく校舎完成時点における周辺の方の声が聞こえたような気がしました。
「立派な校舎ができましたね」
表札から察すると、古い木造の校舎がきっとあったはずで、それは新校舎建築に伴って取り壊されたのだと推察しました。
ヤマトが通った小学校も古い校舎でした。
歩けばギィギィ。ウグイス張り。
この校舎も今はなく、それこそ立派な鉄筋コンクリート造に全てが変わってしまいました。
当時は、早く立派な校舎になれば良いのに。。。
と思ったものでした。
しかし、今となってはあの古めかしい校舎がとても懐かしく、鉄筋コンクリート造には無い味わいと趣が思い出されます。
今日通りかかった小学校の卒業生も同じようなことを感じていらっしゃる方はいらっしゃらないかなぁ。。。
などと思いながら通り過ぎたのでした。
古いものはダメ。
新しいものが良い！
という精神構造はそろそろ改めたいと思うのは、ヤマトが年をとった影響なのでしょうか？
奈良・京都の町を羨ましく思うのは昔からですから、強ち年齢的なものの影響とは言えないようです。
などと書いていて、ふと見るとAPECさんのブログ内容とかぶったみたいです。
たまたま偶然にしても奇遇なことです。
大切にすべきものと更新すべきもの。
そうした視点でプライオリティを決定しながら運用するライフサイクルへ徐々に移行しなければ、財布の中はあっという間に底をついてしまいそうです。
「今」という近視眼的な判断だけで我々は仕事をしてはならない。
改めてそんなことを思った表札でした。
ではまた。
結果は４－１。
数字だけ見れば大勝と言えますが、納得いかない勝利ですね。
昨夜の環境を考えれば１０－０で勝っても不思議ではない状況だったと思います。
勝利点＝30点／30点
全体バランス＝10点／20点
モチベーション＝7点／15点
スキル＝7点／15点
運動量＝5点／10点
采配＝5点／10点
合計＝64点／100点
相変わらずスキルアップできない日本代表でしたね。
意外性のあるプレーは意思疎通が図れずつながらないし、ワイドな展開や緩急など戦術面が一向に改善されていません。
したがって、タイにとって守りやすい相手になっていましたね。
最も情けないのは、バイタルエリア内での発想力ですね。
スペースが潰されていても、如何にそこにスペースを創り出すかが勝負だった試合ですが、トップの動きの質が悪すぎました。
あれでは大漁得点などできません。
たまたまセットプレーからの得点を喜んではいられません。
一度どこかで足下をすくわれないと本気モードになれないのでしょうね。
メンタルは確かに重要なファクターですが、それだけでは目標に対して成果を求めることはできません。
結局は、しっかりした目標に対する適切なアプローチ。
これしか方法はありません。
今後の日本代表に注目しなければなりませんが、指導者に果たしてそのスキルがあるのか？
はなはだ疑問を感じる3次予選本番でした。
ではまた。
最近、「ヤマトの総監ノート」について更新ができませんでした。
第2章の次に予定していた第5章「安全管理」の原稿が作れなかったからに他なりません。
やっと、各項の整理ができましたのでアップさせて頂きます。
但し、図表などが多くなりましたので、小分けにしてアップさせて頂きますことを予めご容赦下さい。
と言っても、このブログをご覧になる方々は、総監を既に突破された方が大半なのではないかと思ったりしていますが。。。
やり始めたことですから、時間を要しようとも何とか最後まで継続していきたいと考えています。
では第5章「安全管理」をスタート致します。
5.1 リスク管理
「見て分かる！」を指向するとは言いながら、結局青本どおりのものしか作れない情けなさ。。。しかし、これが基本ですから、あまりヤマト流を貫いては本質を見失いかねないので、この程度でご勘弁を。
APECさんは大爆笑と書かれていましたが、無差別テロの可能性。ヤマトは本気でその可能性を否定しきれずにいます。
これまでテロの標的はアメリカを初めとする西側諸国でした。
日本はアメリカの後ろに隠れた存在で、ことさらテロの標的になることはありませんでした。
しかし、アメリカｖｓテロリズムという構図の中で被害を被ることなく温々としている日本は格好のターゲットと言えます。
アメリカを直接苦しめるのではなく、同盟関係にある日本を攻撃することによりアメリカの基盤を弱体化させるという戦略は当然考えられるところです。
まして、金融面において、日本は既にアメリカを初めとする西側諸国に乗っ取られた状況になっているのですから。
つまり、日本を攻撃することは、西側諸国の経済基盤を揺るがすことに直結する訳なのです。
さらに、日本の食料自給率が低迷していることが追い打ちをかけます。
輸入しなければ、日々の食料を自ら確保できない現状が、今回の食材に対する農薬混入問題で日本国民をパニックに陥れることになります。
精神的なダメージを与える効果は大きいと思います。
また、中国からの輸入品ということで、不安定な日中関係はこの一件で脆くも崩れ去り、相互の信頼関係はゼロ以下に陥る可能性さえあると言えるでしょう。
こうしたシナリオにより利益を得るのは誰か？或いはどこか？
テロが行われたとするならば、何となく首謀者は見えてきそうな感じがするのはヤマトだけでしょうか？
もちろん上記記述はフィクションであり、事実関係の確認は一切取れていませんから、信用される方はいらっしゃらないとは思いますが、念のために申し添えさせて頂きます。
本論より蛇足の方が長文になってしまいました。
今後も「メタミドホス」と「ジクロルボス」に注目していきたいと思います。
今日はW杯アジア3次予選の緒戦、タイ戦です。岡田監督の手腕を注視しつつ、あるべき日本代表の姿を思い浮かべながら成果を求めたいと思います。
ではまた。
青本の整理がなかなか捗りません。
ネジを巻かなければならないのですが、時間を自らのためばかりに使うことができないのはどなたも同じでしょう。
やむを得ません。
最近のニュースで思うのは、メタミドホスに代表される食品問題。
検出された濃度から素材に残留したものでは無いようです。
いつ、どこで、どのようにして食品に混入したのか、されたのか。
今年ビッグ・イベントを控える中国としては、この時期に自国の食品管理体制の欠陥を露呈する訳にはいかない事情があります。
しかし、被害者が発生したことは間違いない事実です。
日中両国共同での徹底調査と再発防止に向けた迅速な行動が欲しいところです。
ただ、前期の思惑が大きく中国側にのしかかり、本質的でない議論へ向かう可能性が否定できません。
食生活の多様化に伴い、旬の食材を無視した生産・販売、海外から無秩序な輸入などを継続してきた結果、食料自給率は低下の一途を辿ってきました。
今回の事件が改めて、我が国の食料戦略を考え直すと共に、国民的な合意形成のためのきっかけとなれば良いのではないかと思います。
そして、その戦略は単独ではなく、他の諸問題とカップリングして行うべきことのように思えてなりません。
人口減少社会へ移行してしまった我が国のポテンシャルは、今後緩やかに低下傾向を示しながら、いずれ急降下していく時を迎えることでしょう。
その時期は、限界集落から集落崩壊の多発という事態と期を一にするのではないかと思います。
粗密の差が著しくなる人口分布形態の中で、国土を如何に保全するかといった問題にも直面することでしょう。
その他、社会経済情勢の行方など全く予測が不可能な不確実性の固まりのような変化要因があります。
こうしたことを考えれば、将来の予測など不可能と言わざるを得ませんが、大切なことはどのような社会であるべきかという目標設定でしょう。
そうした場合に必要なことは、総監マインドだと言えます。
そして、それは実践を伴ってこそ意義のあることだと言えます。
そうやって総監マインドを醸成しながら青本理解を進めていくことが肝要です。
時間が不足するのは誰にも共通した悩みです。
負けずに頑張っていきましょう♪
ではまた。
昨日は小雪舞い散る岡山を早朝に出発し現場へ出かけました。
ステークホルダーと最後の詰めを行うためです。
このステークホルダー、なかなかに気難しい上、現地へお住まいではないため、日常的にお目にかかってコミュニケーションを図ることが困難という環境が加わっています。
冬用タイヤを履いているとは言うものの、結構怖かったですね。
この日は早朝にお腹が痛くなって2回トイレに行きました。
運転中何とか持ち堪えて欲しいと思っていたのですが、やはり途中で厳しくなってしまいました。
そこでやむなくトイレに駆け込む羽目となりました。
そんなことがありながらも、何とか予定時間までには現場へ到着できました。
着いた現場は辺り一面真っ白！
長靴で歩いていても足先がジンジンする程に冷たく感じました。
また、そうした状況ですから、見たいところを十分に見るということは到底不可能でした。
現場をステークホルダーと歩いてはいるのだけれど、お互い想定の下に話をするという妙な感じでした。
このステークホルダーとは昨夏からコミュニケーションを図っているのですが、おっしゃることがちぐはぐなところが多々あって、相矛盾どころか正反対のことを平気でおっしゃるので閉口してしまいます。
しかし、それをいちいち理論的に否定したりすると、烈火の如く怒り爆発するため、辛抱強く聞くしかないのです。
そうやって長い時間が経過し、最後には「もうこれ以上は何もできないな」と呟き、「ヤマトさんの顔を立てて納得してあげよう。後は任せるよ。」とおっしゃって下さいました。
もちろん、また帰宅して現場をご覧になった時、気に入らないところがあれば爆発されることは間違いありません。
ともかく誠意を持って、仕事を進める他ありません。
やっと、これで終結フェーズへ向けた進路が見えた感じです。
頑張って参ります。
ではまた。
ヤマトです。
バルさんがブログに書いていらっしゃったCCPM。
いったいこれは何だろう？
と思って調べてみました。
CCPM（Critical Chain Project Management：クリティカルチェーン・プロジェクトマネジメント）
「不確定要素の多いプロジェクト型業務に、TOCの基本原理を適用したプロジェクト管理手法」
TOCと言えば、Theory Of Constraitsで制約条件の理論ですね。
生産工程の中にはボトルネックとなる工程があり、それが全体のスループット（生産量）を決定する。最適生産のためには工程全体のスケジュールをボトルネック工程の能力に合わせる必要があり、生産性向上のためにはボトルネック工程を重点的に改善すべきであるというのがTOCです。“制約条件の理論”という名は生産スケジューリングの理論として、「ボトルネック工程がラインの全体スケジュールの制約条件となる」と考えたことに由来しているようです。
CCPMは、クリティカルチェーンという制約条件の下、プロジェクト各工程の締め切り厳守を積み上げるアプローチではなく、プロジェクト全体の納期を守ること（あるいは短縮すること）を目的に、TOCの提唱者エリヤフ・ゴールドラット（Dr. Eliyahu M. Goldratt）博士によって開発されました。
PERTに由来する従来のプロジェクトマネジメント手法が大規模プロジェクトにおける複雑なスケジューリング問題の数理的最適化を志向しているのに対して、CCPMはプロジェクトという不確定度の高い作業を行う場合の人間心理や行動特性、および社会的・組織的問題に配慮して、全体最適なプロジェクト管理（スケジューリング、タスクの実行、進ちょく管理）を行う実践的手法である。
青本に記載のあったバッファについても、、「プロジェクトバッファ」「合流バッファ」「リソースバッファ」などがあるようです。
「プロジェクトバッファ」･･･プロジェクトの各工程が見積もり確度を50％から90％にするために取っている余裕時間を一まとめにしてプロジェクト全体で管理するもので、ネットワーク図においてはクリティカル・パスの後ろに配置される余裕時間
「合流バッファ」･･･クリティカルパス上にない工程がクリティカルパスに合流する部分に設置される安全余裕時間で、これに余裕のあるうちはクリティカルパス（すなわちプロジェクト全体の完了期日）に影響を与える可能性はありません。
「リソースバッファ」･･･複数のタスク／プロジェクトが集中しているリソースに対して仕事の優先順位を明確にし、掛け持ち作業に陥らないようなスケジュールを作成する際の余裕時間
何だか総監的な匂いのプンプンする工程管理技術のようですね。
まして、TOC理論を用いた管理技術だと言われると、択一で出題されるかもしれません。
でも、なぜわざわざクリティカルチェーンと呼称するのでしょうか？
ネットワーク上の“最も長い作業経路”をクリティカルパスと言いますね。これは作業工程上の依存関係（例：設計Aが終了してから設計Bを開始）のみを考慮に入れたものです。
これに対して、リソース（人・設備・協力会社など）が作業量に対して十分ではなく、作業が集中した場合、作業を順次行わなければならないという従属関係（例：工程Aの設計が終了してから、工程Bの設計を開始）が発生します。この2つの従属関係を考慮に入れて、実際の作業所用期間を決めている最も長い作業の流れ（待ち時間含む）のことをクリティカルチェーンと言うそうです。
なるほどぉ。。。
日程だけに注目するのではなく、リソースにも着目するのですね。
でも、それは当然のことではないのかなぁ。。。？？？
リソース競合がない場合は、クリティカルチェーンはクリティカルパスと同じになる。
これで
なぁるほど～
競合を考慮するのですね。
これで納得ですね。
より実践的なプロジェクト管理技術と言えそうですね。
但し、作業見積もり時間の確度を50%にして開始するというのですから、一か八かで作業をさせられる身にはとても辛い管理技術と言えそうです。
だから、CCPMを採用する場合は、組織文化の変化も求められるそうです。
各工程の作業スケジュールは、積極的な数値を設定（見積もり確度50％）
つまり、ギリギリ間に合うか間に合わないかという日程となるため、実際に遅れた場合でも叱ったり、ペナルティを与えてはならないと言います。
作業者は前工程から仕事が来たら即座に着手し、終れば直ちに次工程へ回すことを習慣とする（リレーランナー・カルチャー）ことが重要だとも言われます。
でも、厳しい管理技術であることは確かなようです。
こんな管理を行われたら、ヤマトの総監試験プロジェクトなんて、全くの失格管理でしょうね。
ではまた。
毎週恒例となった感のあるこのシリーズ。
進めて参りましょう♪
いきなりではございますが、以下の文章の（ ）に入れるべき単語は何でしょうか？
The politician's name is familiar （ ） everyone．
「その政治家の名前はみんなに知られている。」
という意味になります。
また、以下の文章ではいかがでしょうか。
Everyone is familiar （ ） the politician's name．
「みんなその政治家の名前を知っている。」となるでしょう。
最初の文章の（ ）にはtoが、2番目の文章にはwithが入りますね。
では、なぜこのように異なるのでしょうか？
familiarは「知っている、知られている」といったような意味を表す形容詞です。
これは、突き詰めれば「情報を所有している」と考えることができます。
つまり情報の所有・所属と考えて良いのではないでしょうか。
最初の文章においては、
S=The politician's name
P=to
O=everyone
その政治家の名前が（知識として）みんなに所属している
2番目の文章については、
S=Everyone
P=with
O=the politician’ｓ name
みんなはその政治家の名前（という知識）を所有している
まとめてみると、
「人が知識を所有している」
なのか、若しくは
「知識が人に所属している」
のかによって、用いるべき前置詞が異なるわけです。
前者はwith、後者はto
このように使い分けることになるのです。
familiarという形容詞は、知っているのか、それとも知られているのかといったベクトルを持っていない単語だと理解すべきなのですね。
したがって、その方向性については前置詞が補うと共に決定するのだと考えれば理解しやすいのではないでしょうか。
以下に同様なケースを列記しておきます。
●A＋with B タイプ
A acquainted with B
A conversant with B
●A＋to B タイプ
B be known to A
B be famous to A
今回のテーマは今までのおさらい的な内容でした。
これまでの英語に対する認識が少し変わってきたのではないかと思いますが、如何でしょうか？
英語とは記憶に多くを依存する学問だという認識を根底から崩したい。
これがこのシリーズの隠れた目的でもあります。
インターバルが少々間延びしますが、英語の「言語野」形成に向かって着実に進んでいきたいと思います。
もっとも理詰めの学習では言語野形成に結びつかない可能性は高いですが。。。
ではまた。
ヤマトです。
普段からチェックを欠かさない「イマジン」さんのブログ。
どうやらイマジンさん、次なる道へ方向舵を切られたようですね。
彼は若く優秀な方ですから、可能性は無限大と言っても過言ではないでしょう。
今後のご活躍に注目すると共に、大いに期待したいところです。
また、さらに普段からチェックを欠かすことができない方であるSUKIYAKI塾主宰の「APEC」さん。
過去の膨大な受験指導の経験や自らの受験体験を付加した書籍の出版を計画している旨、コメントがアップされていました。
それも何と5分冊。
さすがにAPECさんです。
どうやったらそれだけの時間を創出できるのか？
意思だけではどうにもならないハードルがありそうに思えてなりません。
ヤマトには到底マネができません。
しかし、視点を変えた、小さな試みならばヤマトにも可能です。
巨艦に対するタグボート級の活動をヤマトは継続していきたいと思います。
それから、ヤマトがブログの世界へ足を踏み入れるきっかけになった総監の大御所、ご存じ「PMP」さん。
PMPさんの主宰される総監講座に飛び込んだのは、もう3年も前のことである。
そして、同時期に総監講座で勉強していたメンバーで、未だに総監試験を突破できないのは、ハッキリ言ってヤマト一人だ。
はははは。
来年もまた講座を開催されるそうですし、2008年版の「青本ガイド」、「総監虎の巻」も出版が秒読み段階となっているようです。
超低空飛行を継続するヤマトは、いつ上昇気流を得て空高く舞い上がることができるのか？
風は自ら起こさなければならないと思うけれど、スキルの低さ故、目的達成にはまだまだ数多くのハードルが待ちかまえている。
一気に2つも3つもハードルをクリアしようだなどと身の程を知らないチャレンジをするから、いつまで経っても現状のままという話もある。
しかし、これもプロジェクト・マネジメントだ。
複数の目標を同時にこなせなくて、何が総監だ！？
という思いが、自らをより厳しい環境へ向かわせている。
そして、玉砕が続くのだ。
もういい加減に諦めたら？
と家庭内では言われているが、絶対に諦める意思は無い！
改めて、他の優秀な方々の取組を見て、その意思を自ら確認したところです。
「集中・継続」を合い言葉に今年も頑張っていきたい！
そんな風に思わせられた他の技術士ブログです。
皆さまも自らの目的・目標を再確認し、明日からの一歩を確かなものになさって下さい。
ではまた。
ヤマトです。
画像データのアップロードばかりで申し訳ありません。
最終的にはHP「◆●▼ ヤマトの視点 ▼●◆」へまとめてソースをアップさせて頂こうとは思っていますが。。｡
2.6 計画・管理の数理的手法
概要をまとめてしまえば、経済性管理もたったこれだけです。
これだけでは択一対策は到底不可能ですが、総監マインドの養成には十分と言えるかもしれません。
経済性管理とは何か？
自分の言葉で説明できるレベルに達することが肝要です。
日常業務をすべて総監的マインドで説明する訓練が必要であると言えるでしょう。
本当は、このレベルの情報を人的資源管理、情報管理、安全管理、社会環境管理と順次展開していくのがベストだと言えますが、未だ整理が進んでいませんので、少し考えたいと思います。
昨日の対ボスニア・ヘルツェゴビナ戦。
結果は3-0と圧勝の形ですが、プレスが弱く、カウンターを初めとする攻撃能力の低い相手のフィジカルが低下してしまった後の得点では評価に値しませんし、意味がありません。
また、この得点にはFWのものは1点もありません。
「接近・展開・連続」と形容される岡田監督の戦術思想。
これらをオシム氏の「考えて走り、人もボールも動くサッカー」に追加しようとされています。
しかし、選手は明らかに理解不足で混乱した状態に見えます。
基本戦略に付加する応用戦術は、基本戦略に基づかなければ意味を為しません。
一方、選手達は岡田監督の下、代表レギュラーの座を巡るサバイバルレースに力点が置かれています。
タイ戦までの期間にどこまでチームとしての戦術練度が上がるか。
そして、何よりゴールを奪うという意識を徹底できるか。
日本サッカー協会が岡田監督を選んだ以上、オシム氏の思想を捨てると理解する他無いでしょう。
結局、長期戦略を指向したにもかかわらず、計画倒れになったと考えざるを得ません。
日本サッカー協会に戦略的マネジメントのできる人材がいれば、このような場当たり的な要員選択は無かったはずですが。。。
勝ったにもかかわらず、何だか不満の残る試合でした。
ではまた。